Korzystanie zamiast posiadania jest w pewnym sensie zinternalizowane w naszej codzienności. A przewidywany wzrost gospodarki „współdzielenia” wynosi ponad 30 proc. rocznie pomiędzy 2024 a 2032 rokiem. Jesteśmy na etapie przełomowym – początków adaptacji tych modeli na większą skalę – mówi w rozmowie z ESG Trends Joanna Krombholz-Zabielska, Circular Consultant, Ekspertka Climate Leadership UNEP/GRID-Warszawa, współautorka raportu „Business model innovation for sustainable impact in Europe” wydanego przez PACCT Product as a Service to Accelerate Cooperation and Circular Transformation.
Jest Pani propagatorką modelu biznesowego “Product as a Service”, który w ostatnim czasie staje się coraz częściej zauważany przez przedsiębiorców jako ten, który wpisuje się w ideę zrównoważonego rozwoju. Czym jest Product as a Service? Jak można w najprostszy sposób wyjaśnić jego schemat?
Joanna Krombholz-Zabielska: Warto zacząć od tego czym w ogóle jest model biznesowy firmy. Najogólniej, można go zdefiniować jako sposób, w jaki organizacja dostarcza wartość swoim klientom, odpowiadając na ich potrzeby. Kluczowe pytania dotyczą tego, komu firma oferuje swoje rozwiązania, jakie są to produkty lub usługi, i w jaki sposób są one dostarczane. Czy jest to sprzedaż – bezpośrednia lub pośrednia, wynajem, oddanie w użytkowanie, czy może inna forma relacji z klientem? Model biznesowy obejmuje nie tylko tworzenie wartości dla klienta, ale także zasoby i partnerów, którzy wspierają firmę w realizacji tego celu oraz sposób monetyzowania wartości.
W modelu Product as a Service (PaaS lub Produkt jako Usługa) firma produkcyjna zamiast sprzedawać produkt (np. urządzenie, maszynę czy sprzęt) udostępnia go klientowi do użytkowania lub czerpania korzyści. Własność produktu pozostaje po stronie producenta (lub operatora usługi), a klient płaci za funkcjonalność lub rezultat, jaki ten produkt ma dostarczyć na przestrzeni czasu określonego w kontrakcie. Przy czym krytyczne w sukcesie tego rozwiązania jest odkrycie kluczowych potrzeb i tzw. „bólów” klientów i zaadresowanie ich w usłudze, którą dostawca zrealizuje odpowiednio wcześniej wyceniając.
Jak działa „Produkt jako Usługa”? Spróbujmy wytłumaczyć ten schemat na konkretnym przykładzie firmy produkcyjnej.
Realizacja części lub całości działalności przedsiębiorstwa w modelu Product-as-a-Service odzwierciedla jego transformację w kierunku gospodarki obiegu zamkniętego. Może więc stanowić integralną część strategii zrównoważonego rozwoju firmy, o której mowa zarówno w opisie modelu biznesowego (ujawnienia ESRS 2 – SBM) oraz w procesie oceny podwójnej istotności, w obszarze analizy szans związanych z efektywnością materiałową, nowymi rynkami lub modelami konsumpcji (kategoria ESRS 2 – IRO-1) – mówi Joanna Krombholz-Zabielska, Circular Consultant, Ekspertka Climate Leadership
JKZ: Wyobraźmy sobie firmę produkującą urządzenia klimatyzacyjne. W tradycyjnym modelu producent sprzedaje klimatyzatory, oferując serwis gwarancyjny i jakieś części zamienne. Zarabia więcej, gdy zwiększa produkcję i sprzedaż jednostek. Natomiast w modelu PaaS może zaoferować dostarczanie określonej temperatury w pomieszczeniu. Klientowi – właścicielowi budynku, nie zależy na posiadaniu urządzenia, ale na efekcie – zapewnieniu komfortu termicznego w trakcie całego użytkowania budynku.
W takim układzie to producent odpowiada za dostarczenie odpowiedniego sprzętu, by uzyskać ustaloną temperaturę. Zapewnia też monitorowanie i optymalizację parametrów użytkowania, wymienia filtry, serwisuje urządzenia, dbając, by działały bezusterkowo i efektywnie – często odpowiada też za minimalizację zużycia energii przy danej temperaturze.
Na końcu kontraktu lub końcu życia produktu odbiera go od klienta i może poddać remontowi, dać mu drugie życie lub przeznaczyć do recyclingu. Ten zestaw aktywności wokół samego sprzętu staje się usługą, którą trzeba wycenić i ustalić formę płatności – w odstępach czasu (np. miesięcznie czy rocznie) lub w oparciu o uzyskane efekty.
Dla klientów PaaS to wygoda – nie muszą martwić się o konserwację sprzętu, jego naprawę czy wymianę nie tylko w okresie gwarancji. Otrzymują jedynie efekt, na którym im zależy. Dla producentów to sposób na budowanie trwałych relacji z klientami, lepsze dopasowanie swojej oferty do faktycznych potrzeb użytkowników, i szansę na wzrost długotrwałych przychodów w oparciu o usługi i trwałość produktu, a nie konieczność ciągłego zwiększania produkcji. A o to chodzi nam w zrównoważonej gospodarce. Zyskują więc obie strony.
Ten model „transakcji” wymaga całkowitej zmiany w podejściu do biznesu.
JKZ: Kluczem do sukcesu w modelu PaaS jest dokładna analiza oczekiwań klientów oraz zaprojektowanie sposobu ich zaadresowania. W praktyce takie podejście wymaga od firmy rozwoju nowych kompetencji operacyjnych – od monitorowania danych w czasie rzeczywistym (by zapewnić optymalne użytkowanie), po efektywne dostarczanie usług w zmieniających się warunkach (np. klimatycznych lub geopolitycznych). PaaS zmienia także relację z klientem z jednorazowej transakcji na ciągłe partnerstwo w oparciu o świadczone usługi, które dostawca musi zrealizować niezależnie od lokalizacji czy sytuacji. Bierze na siebie więc także pewne ryzyka.
Jak to się wpisuje w zrównoważony rozwój? Jak tego typu podejście do biznesu może wspierać strategie ESG?
JKZ: Znów posłużę się porównaniem. W tradycyjnym podejściu przedsiębiorstwa generują zysk poprzez produkcję i sprzedaż jak największej liczby produktów. Takie modele oparte o wolumen sprzedaży i maksymalizację różnicy przychód minus koszt nie sprzyjają wydłużaniu żywotności produktów ani ich optymalnemu projektowaniu pod kątem naprawialności czy efektywności działania. Sami czujemy o co chodzi, gdy po 2 latach od zakupu psuje nam się pralka, świeżo po okresie gwarancyjnym.
W modelu Product as a Service (PaaS) sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Producent pozostaje właścicielem urządzenia, a klient płaci wyłącznie za efekt lub funkcjonalność, jaką produkt dostarcza. W efekcie to w interesie producenta leży, by urządzenie działało jak najdłużej i było jak najbardziej wydajne. Im dłużej produkt jest użytkowany, tym większy zysk generuje producent. Im mniej się psuje – tym mniej dostawca musi go serwisować. Dzięki czemu zmniejsza koszty dostarczenia ustalonego efektu, związane z wytwarzaniem nowych jednostek lub ich naprawami. To z kolei ogranicza zużycie energii i materiałów do produkcji i serwisu.
Ponadto producent, jako projektant, właściciel i operator urządzenia, zna je najlepiej i może zadbać o jego optymalne działanie w czasie rzeczywistym. Jest to szczególnie istotne w przypadku skomplikowanych maszyn zużywających dużo energii, takich jak systemy klimatyzacyjne, ciepłownicze czy maszyny przemysłowe. Monitorowanie i sterowanie pozwala na optymalizację pracy urządzeń, co prowadzi do oszczędności energii rzędu 30-80 proc. w stosunku do wcześniejszych rozwiązań. Natomiast dzięki predyktywnemu monitoringowi usterki udaje się wręcz niwelować, zapewniając odpowiedni serwis przed ich wystąpieniem. Prowadzi to ponownie do mniejszych kosztów usługi i zużycia materiałów.
W tym modelu kluczowe staje się ekoprojektowanie. Producent projektuje urządzenia tak, by były trwałe, łatwe do naprawy, modularne, a po okresie użytkowania u pierwotnego klienta pozostawała możliwość dania im drugiego życia lub ponownego wykorzystania surowców i materiałów, z których powstały, poprzez recycling. Odpowiedzialność producenta za cały czas życia produktu może tu rozkwitnąć w całej krasie.
Odpowiadając więc na Pani pytanie, dzięki modelowi PaaS firmy nie tylko dostarczają swoim klientom wartość w postaci usług, ale także przyczyniają się do dekarbonizacji. Optymalizacja zużycia energii i materiałów oraz mniejsza produkcja na jednostkę przychodu oznaczają mniejszą emisję dwutlenku węgla, co jest istotnym krokiem w kierunku zrównoważonego rozwoju. Badania pokazują, że przy odpowiednim zaprojektowaniu produktu i operacjonalizacji usług, PaaS jest w stanie zmniejszyć emisje nawet do 80 proc. w stosunku do modeli liniowych.
Osiągnięcie korzyści o których Pani mówi wymaga jednak od obu stron – producenta i klienta – pełnej świadomości oraz współpracy w ramach tego modelu. Jak Pani ocenia gotowość firm i konsumentów do takich zmian? Jaka jest świadomość polskich firm w tym obszarze?
JKZ: Obserwujemy pewien paradoks w podejściu do modeli subskrypcyjnych i usługowych. Z jednej strony klienci indywidualni coraz częściej korzystają z takich rozwiązań, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Przykładem są subskrypcje na oprogramowanie, usługi streamingowe jak Netflix, czy wypożyczanie hulajnóg i samochodów. Korzystanie zamiast posiadania jest w pewnym sensie zinternalizowane w naszej codzienności. A przewidywany wzrost gospodarki „współdzielenia” wynosi ponad 30 proc. rocznie pomiędzy 2024 a 2032 rokiem.
Z drugiej strony, wiele osób wciąż pozostaje przywiązanych do idei własności, szczególnie w przypadku urządzeń lub produktów trwałego użytku. Wydaje się, że jesteśmy na etapie przełomowym – początków adaptacji tych modeli na większą skalę. Klienci indywidualni powoli przyspieszają, korzystając z subskrypcji czy wynajmu, choć te praktyki jeszcze nie stały się powszechną normą.
Sytuacja wygląda nieco inaczej w przypadku klientów biznesowych. Tu zmiana na model usługowy może być niezwykle atrakcyjna, zwłaszcza w kontekście kosztów operacyjnych. Przykładem są deweloperzy czy inwestorzy w przestrzenie biurowe lub przemysłowe, dla których inwestycje w kosztowne systemy klimatyzacyjne lub grzewcze są ogromnym obciążeniem finansowym. Możliwość płacenia za ich efekt w formie miesięcznych opłat operacyjnych zamiast wysokiej jednorazowej inwestycji kapitałowej przy jednoczesnych pozytywnych efektach środowiskowych jest coraz częściej postrzegana jako korzystna.
Na polskim rynku model ten wciąż raczkuje. Przykłady takie jak Trilux czy Signify (Philips) pokazują, że można oferować usługi takie jak „światło jako usługa”, gdzie klient płaci za jasność w pomieszczeniu, zamiast kupować żarówki. Niemniej jednak, w Polsce temat ten jest mało znany i dopiero zaczyna pojawiać się w dyskusjach, nawet na konferencjach związanych ze zrównoważonym rozwojem.
Natomiast w Europie Zachodniej, szczególnie w Skandynawii, Wielkiej Brytanii, Holandii, ale też w Stanach Zjednoczonych tych firm jest już całkiem sporo. Współpracując w gronie międzynarodowych doradców odczuwamy, że liczba firm zainteresowanych taką dywersyfikacją sposobu działania rośnie. Decydują się one na stopniową transformację swojego modelu biznesowego. Szacuje się, że światowy rynek PaaS będzie rosnąć do 2030 roku średnio 9-12 proc. rocznie.
Kluczową rolę w rozwoju tego modelu odgrywają instytucje finansowe. W tradycyjnym modelu sprzedaży producent ponosi koszty produkcji, a następnie odzyskuje je po sprzedaży. W przypadku modelu usługowego czas odzyskania nakładów wydłuża się, co wymaga dodatkowego finansowania. Banki i inne instytucje finansowe zaczynają dostrzegać potencjał takich modeli, analizując ryzyka i możliwości związane z ich wdrażaniem.
Eksperci z zakresu finansowania zrównoważonego i strukturyzowanych projektów są coraz bardziej zainteresowani wspieraniem takich inicjatyw. Oprócz tradycyjnych banków rośnie liczba instytucji finansowych specjalizujących się w tego typu rozwiązaniach. To zjawisko świadczy o zwiększającej się świadomości oraz zainteresowaniu wsparciem innowacyjnych modeli biznesowych, które mają potencjał przyczynienia się do dekarbonizacji i transformacji do bardziej cyrkularnej gospodarki.
Podstawowa kwestia dotyczy strategii firmy, bo w regulacjach CSRD nie chodzi o samo raportowanie wskaźników, ale o szeroką koncepcję zarządzania aspektami ESG, które powinny być wkomponowane w rdzeń działalności firmy.
Realizacja części lub całości działalności przedsiębiorstwa w modelu Product-as-a-Service odzwierciedla jego transformację w kierunku gospodarki obiegu zamkniętego. Może więc stanowić integralną część strategii zrównoważonego rozwoju firmy, o której mowa zarówno w opisie modelu biznesowego (ujawnienia ESRS 2 – SBM) oraz w procesie oceny podwójnej istotności, w obszarze analizy szans związanych z efektywnością materiałową, nowymi rynkami lub modelami konsumpcji (kategoria ESRS 2 – IRO-1).
Większość oddziaływań modelu Produkt jako Usługa, jak wspomniałam wcześniej, wiąże się z wydłużeniem cyklu życia produktów, zwiększeniem ich poziomu naprawialności, czy trwałością i przetwarzalnością części lub materiałów. Wszystkie te elementy ujawniane są w obszarze wykorzystania zasobów i gospodarki cyrkularnej, czyli ESRS E5.
Drugi ważny obszar bardzo pozytywnego wpływu PaaS, to dekarbonizacja poprzez poprawę efektywności energetycznej użytkowania i procesu produkcji, czyli ESRS E1 – zmiany klimatu.
Po trzecie, mniejsza konsumpcja surowców, w tym metali ziem rzadkich, wynikająca z dłuższej żywotności produktów i zawracania ich obiegu, będzie mieć pozytywny wpływ na zmniejszenie potrzeby wydobywania tych materiałów, a co za tym idzie – zmniejszy się również transport surowców i potencjalne negatywne wpływy środowiskowe w łańcuchach wartości (np. utrata bioróżnorodności). Choć tutaj więcej jest szacunków, niż badań i te powiązania wymagają eksploracji.
Warto też dodać, że transformacja firm produkcyjnych do modeli usługowych wspiera realizację 12. Celu Zrównoważonego Rozwoju, który dotyczy Odpowiedzialnej Produkcji i Konsumpcji.
Jednym z miejsc w których promuje Pani kwestie PaaS jest Program Climate Leadership i współpraca z UNEP/GRID-Warszawa, organizacją, która realizuje w Polsce misję Programu Narodów Zjednoczonych ds. Środowiska (UNEP)
JKZ: Zostałam zaproszona do Climate Leadership ze względu na moją specjalizację w obszarze, który jest stosunkowo nowy na naszym rynku, czyli wprowadzania rozwiązań Produkt jako Usługa, szczególnie w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Moim celem i wizją mojego udziału w Climate Leadership jest promowanie potencjału tych rozwiązań wśród polskich producentów. Z jednej strony pokazuję korzyści wynikające z takiego modelu, a z drugiej – wskazuję wyzwania, które wiążą się z procesem transformacji do PaaS i sposoby ich przezwyciężenia.
Jakie to wyzwania?
JKZ: Przejście na model Product-as-a-Service pociąga konieczność zmiany kultury organizacyjnej firmy. Firmy muszą zacząć myśleć inaczej o swojej działalności. Zamiast tradycyjnej transakcyjnej sprzedaży, muszą nawiązywać długofalowe relacje z klientami w oparciu o usługi. Kluczowe w tej zmianie będzie zrozumienie ich rzeczywistych potrzeb i problemów, aby na tej podstawie zdefiniować wartość usług, którą dostarczą.
Wyzwania związane są również z finansowaniem takich rozwiązań – jak sfinansować aktywa, które pozostają po stronie producentów, zamiast być sprzedawane? Jak zorganizować firmę, a przynajmniej jej część, w taki sposób, aby mogła efektywnie dostarczać nowe usługi? Ponadto, w kontekście międzynarodowej działalności, firmy muszą znaleźć sposób, by zapewnić efektywność i jakość usług także za granicą. Wymaga to często zbudowania nowych struktur lub partnerstw.
W skrócie, przejście na model Product-as-a-Service ma wielki potencjał, choć proces transformacji wiąże się z pewnymi wyzwaniami. Warto pamiętać, że produkcja przemysłowa i konsumpcja odpowiadają za ok. 45 proc. emisji gazów cieplarnianych. Około połowa z tego wpływu może być zniwelowana dzięki gospodarce obiegu zamkniętego, której częścią jest Produkt jako Usługa.
Widzę swoją rolę w inspirowaniu i doradztwie przedsiębiorstwom w transformacji do gospodarki cyrkularnej. Staram się pokazywać możliwości PaaS i przedstawiać przykłady firm, które z powodzeniem wdrożyły takie modele na rynkach europejskim, amerykańskim i azjatyckim. Te przykłady pokazują, jak taki model może przynieść sukces zarówno pod względem biznesowym, jak i zrównoważonego rozwoju – zyskując podwójny, pozytywny wpływ.
Rozmawiała: Katarzyna Łabuz
Rozmowa ESG Trends
