Sam poziom zbiórki opakowań nie wystarczy, by ocenić, czy system kaucyjny działa dobrze. Z analizy Deloitte wynika, że o jego efektywności decydują także jakość regulacji, model operatorski, struktura bodźców ekonomicznych oraz bariery administracyjne. Płacą za to producenci, którzy finansują system, a mają ograniczony wpływ na jego koszty.
Luki w nadzorze i rozliczeniach zwiększają ryzyko operacyjne systemu kaucyjnego
Zdaniem autorów raportu „System kaucyjny 2026 – rok po starcie” opracowanego przez Deloitte, o efektywności systemu kaucyjnego w dużej mierze decyduje otoczenie regulacyjne. Obecne przepisy nie dają wystarczających narzędzi do nadzoru nad rozliczeniami między uczestnikami rynku, wymianą danych, opłatami clearing fee oraz zasadami współpracy operatorów. Brakuje też przejrzystego określenia stawek opłat za zbiórkę, clearing fee i opłat producenckich. W efekcie wiele zasad powstaje w drodze indywidualnych uzgodnień lub interpretacji, co ogranicza przewidywalność i stabilność systemu.
Raport zwraca uwagę, że dyrektywa SUP wymaga od państw członkowskich środków zapewniających koordynację działań operatorów, gdy jest ich więcej niż jeden. Sam obowiązek przekazania umowy międzyoperatorskiej może jednak nie wystarczyć do pełnej koordynacji.
Niedostateczna regulacja sprzyja również wzrostowi kosztów zbiórki w punktach handlowych. Stawki handling fee są często wynikiem siły negocjacyjnej, a nie analizy uzasadnionych kosztów, co jest założeniem systemu. Duże sieci handlowe mogą mieć silniejszą pozycję niż mniejsze sklepy, a obowiązek zapewnienia powszechności przez każdego operatora może prowadzić do nieefektywnej konkurencji o punkty zbiórki. Dodatkowym problemem jest niejednoznaczność zasad rozliczania VAT od niezwróconej kaucji, która zwiększa ryzyko interpretacyjne i obciążenia administracyjne.
Model wielooperatorski: konkurencja kontra koszty i powielanie struktur
Model wielooperatorski może pobudzać konkurencję i innowacje, ale zwiększa też złożoność organizacyjną i kosztową. Deloitte wskazuje, że prowadzi do powielania infrastruktury, systemów IT, procesów raportowych i zaplecza administracyjnego. Koszty tych równoległych struktur finansują ostatecznie podmioty wprowadzające napoje na rynek. Rozproszone kontraktowanie punktów zbiórki wymaga ponadto zawierania wielu umów między operatorami a sklepami, co podnosi koszty administracyjne i zmniejsza przejrzystość.
Logistyka systemu kaucyjnego
Wyzwaniem jest także logistyka. Przy kilku operatorach dochodzi do dublowania tras i równoległej obsługi zbliżonych lokalizacji. Brak jednolitego modelu utrudnia wykorzystanie efektu skali i optymalizację przewozów w skali kraju. Skutkiem są większa liczba przejazdów, wyższe koszty transportu oraz większy ślad węglowy systemu.
Model wielu operatorów utrudnia monitoring rynku
Do tego dochodzą brak wspólnych standardów technicznych, niedostateczna interoperacyjność systemów IT oraz wysokie koszty zmiany operatora po stronie punktów zbiórki. Ograniczona dostępność danych, które w tym modelu stanowią tajemnicę biznesową poszczególnych podmiotów, utrudnia monitoring rynku, szczególnie podmiotom finansującym system. Część rozmówców Deloitte wskazywała, że konkurencja może w dłuższym okresie poprawić jakość obsługi i rozwój usług cyfrowych. Raport zastrzega jednak, że zależy to od współpracy operatorów, standaryzacji i skutecznego nadzoru, tak aby nie dochodziło do wdrażania bardzo kosztownych dla konsumentów innowacji.
Kto decyduje, a kto płaci? Producenci bez wpływu na koszty
Ważnym warunkiem efektywności systemu kaucyjnego jest powiązanie odpowiedzialności za decyzje z odpowiedzialnością za koszty. Tymczasem główne koszty systemu pokrywa opłata producencka, której wysokość wynika z uzgodnień między operatorami a punktami handlowymi. Producenci nie uczestniczą bezpośrednio w negocjacjach dotyczących handling fee i logistic fee, a ich wpływ na zasady operacyjne i kierunki rozwoju systemu bywa niewspółmierny do ponoszonej odpowiedzialności finansowej.
Ponieważ infrastrukturę zbiórki zwykle organizują placówki handlowe, konkurencja operatorów koncentruje się na negocjowaniu stawek handling fee, a w mniejszym stopniu na pokryciu rzeczywistych, uzasadnionych kosztów czy poprawie efektywności logistycznej, organizacyjnej i technologicznej. Może to podnosić koszty bez adekwatnej poprawy jakości usług.
Wpływ na efektywność mają też powiązania kapitałowe operatorów z podmiotami świadczącymi usługi na rzecz systemu. Integracja w jednej grupie może poprawiać koordynację i efekt skali, ale utrudnia ocenę rynkowego charakteru kosztów i porównywanie modeli operacyjnych. Z kolei przychody z niezwróconej kaucji i sprzedaży surowców, szczególnie na początku, gdy poziomy zwrotu są niższe, mogą osłabiać presję na optymalizację kosztów. Wraz ze wzrostem zbiórki znaczenie tego źródła finansowania maleje.
Płynność, cyfryzacja i obciążenia małych sklepów
Raport wskazuje także bariery operacyjne i instytucjonalne. W określonych okresach wartość kaucji zwracanych konsumentom może przewyższać wartość kaucji pobranych ze sprzedaży, co zwiększa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy operatorów i punktów zbiórki. Cyfrowy zwrot kaucji, czyli wypłata na konto lub do aplikacji, wymaga integracji z systemami finansowymi i generuje dodatkowe koszty, a brak powszechnych standardów ogranicza jego wdrażanie.
Istotną barierą są również obowiązki administracyjne najmniejszych sklepów: prowadzenie ewidencji, udział w rozliczeniach, sprawozdawczość i zapewnienie procedur organizacyjnych. Dla niewielkich punktów oznaczają one relatywnie wysokie koszty jednostkowe i mogą utrudniać powszechne funkcjonowanie systemu. Do tego dochodzą ograniczenia w wykorzystaniu logistyki zwrotnej oraz długotrwałe procedury uzyskiwania decyzji administracyjnych. Brak skutecznego nadzoru nad faktyczną zbiórką, sortowaniem i rozliczeniami zwiększa ryzyko błędów, zawyżania kosztów i nadużyć materiałowych.
Źródło: Deloitte, raport „System kaucyjny 2026 – rok po starcie”
