Budowa zespołu ESG bezpośrednio przekłada się na zmiany na rynku pracy. Firmy nie szukają już jednej osoby „od ESG”, ale całych zestawów kompetencji, które pozwolą zarządzać tym obszarem. W efekcie powstaje nowa grupa specjalistów łączących wiedzę biznesową, regulacyjną i analityczną. Jak podkreśla Liliia Sydor z Jooble, potwierdza to również rosnąca liczba ofert pracy w obszarze ESG, które coraz częściej obejmują różnorodne i wyspecjalizowane role.
ESG wymaga pełnoprawnego zespołu
Jeszcze kilka lat temu ESG w wielu firmach sprowadzało się do jednej osoby przygotowującej raport roczny. Dziś ten model przestaje działać. Rosnąca liczba regulacji, oczekiwania inwestorów i presja rynku sprawiają, że ESG staje się obszarem wymagającym pełnoprawnego zespołu.
Z analiz PwC wynika, że firmy coraz częściej traktują ESG jako jeden z kluczowych elementów strategii, a nie tylko obowiązek raportowy.
Problem w tym, że raportowanie to tylko wierzchołek góry lodowej. Za nim stoją: dane z wielu działów (HR, operacje, finanse, supply chain), procesy monitorowania i analizy oraz wdrażanie realnych zmian w organizacji. Jedna osoba nie jest w stanie tego koordynować.
Dlaczego jedna osoba już nie wystarcza?
Jeszcze niedawno w wielu organizacjach ESG było przypisane do jednej osoby — często w dziale komunikacji, compliance lub CSR. Jej głównym zadaniem było zebranie danych i przygotowanie raportu rocznego. Ten model przestaje jednak działać w obliczu rosnącej złożoności ESG.
Z analiz KPMG wynika, że największym wyzwaniem nie jest już samo raportowanie, ale skuteczna integracja ESG z codziennym funkcjonowaniem firmy. A to oznacza zupełnie inną skalę działań.
ESG – praca na danych
Współczesne ESG opiera się na ogromnych ilościach danych, które pochodzą z różnych źródeł:
- emisje CO₂ z operacji i łańcucha dostaw
- dane HR (różnorodność, rotacja, warunki pracy)
- informacje finansowe i inwestycyjne
- wskaźniki dotyczące zużycia energii, wody czy odpadów
Ich zebranie to dopiero początek. Kluczowe jest ich przetworzenie, analiza i przełożenie na decyzje biznesowe. W praktyce oznacza to konieczność zaangażowania analityków, specjalistów IT oraz osób rozumiejących zarówno dane, jak i kontekst regulacyjny.
Jak powstają zespoły ESG?
Coraz więcej organizacji odchodzi od traktowania ESG jako pojedynczej funkcji i zaczyna budować dedykowane struktury, które przypominają inne strategiczne działy, takie jak finanse czy IT. To naturalna konsekwencja rosnącej złożoności regulacyjnej oraz presji ze strony inwestorów i rynku.
Z analiz McKinsey & Company wynika, że firmy, które skutecznie wdrażają ESG, tworzą jasno zdefiniowane struktury organizacyjne, zamiast rozpraszać odpowiedzialność bez koordynacji. Kluczowe jest tu połączenie centralnego zarządzania z operacyjnym wdrożeniem.
Najczęstszy model organizacyjny
Według McKinsey & Company, w wielu organizacjach wykształca się powtarzalny model zespołu ESG, który obejmuje kilka kluczowych ról: lider ESG (Head of ESG / Sustainability Director), analitycy danych ESG – zajmują się zbieraniem, przetwarzaniem i interpretacją danych niefinansowych, specjaliści ds. środowiska i energii czy eksperci ds. regulacji i raportowania, którzy odpowiadają za zgodność z wymogami (np. CSRD) i przygotowanie raportów.
Taka struktura pozwala nie tylko spełniać wymogi formalne, ale przede wszystkim zarządzać ESG w sposób ciągły i systemowy.
W większych organizacjach ESG coraz rzadziej funkcjonuje jako jeden centralny zespół. Zamiast tego rozwija się model rozproszony, w którym:
- HR odpowiada za aspekty społeczne
- działy operacyjne za emisje i efektywność
- finanse za raportowanie i integrację z wynikami
- zakupy za standardy w łańcuchu dostaw
Centralny zespół ESG pełni wtedy rolę koordynatora i integratora, który spina działania w jedną strategię.
Kluczowe role i kompetencje
Budowa zespołu ESG bezpośrednio przekłada się na zmiany na rynku pracy. Firmy nie szukają już jednej osoby „od ESG”, ale całych zestawów kompetencji, które pozwolą zarządzać tym obszarem. W efekcie powstaje nowa grupa specjalistów łączących wiedzę biznesową, regulacyjną i analityczną. Potwierdza to również rosnąca liczba ofert pracy w obszarze ESG, które coraz częściej obejmują różnorodne i wyspecjalizowane role.
Najbardziej poszukiwane role obejmują:
ESG Manager / Sustainability Manager – odpowiada za strategię ESG, wyznaczanie celów i współpracę z zarządem
ESG Data Analyst – zajmuje się zbieraniem i analizą danych niefinansowych oraz ich interpretacją w kontekście biznesowym
Climate Specialist – koncentruje się na obszarach środowiskowych, takich jak emisje, energia czy transformacja klimatyczna
ESG Reporting Specialist – odpowiada za zgodność z regulacjami i przygotowanie raportów zgodnych z wymaganiami rynkowymi
To jednak dopiero początek. W praktyce wiele organizacji tworzy role hybrydowe, łączące ESG z finansami, IT czy operacjami, co dodatkowo zwiększa zapotrzebowanie na specjalistów o szerokim profilu.
Kompetencje, które mają znaczenie
Z analiz Deloitte wynika, że kluczowe kompetencje w obszarze ESG wykraczają daleko poza wiedzę teoretyczną i obejmują praktyczne umiejętności związane z danymi, regulacjami oraz funkcjonowaniem biznesu.
- analiza danych i znajomość narzędzi cyfrowych – ESG opiera się dziś na dużych zbiorach danych, dlatego umiejętność ich przetwarzania, analizy i wyciągania wniosków stanowi fundament tej pracy
- rozumienie regulacji (np. CSRD) – firmy muszą nie tylko raportować dane, ale robić to zgodnie z określonymi standardami, co wymaga wiedzy prawnej i znajomości wymogów raportowych
- umiejętność pracy międzydziałowej – ESG łączy różne obszary organizacji, od HR, przez finanse, po operacje, dlatego kluczowa jest zdolność współpracy i skutecznej komunikacji między zespołami
- łączenie perspektywy biznesowej i środowiskowej – najbardziej wartościowi specjaliści potrafią przełożyć cele ESG na konkretne decyzje biznesowe, takie jak optymalizacja kosztów, kierunki inwestycji czy zarządzanie ryzykiem
Transformacja ESG dopiero się rozpoczyna
Transformacja ESG dopiero się rozpoczyna, ale jej kierunek jest wyraźny. Organizacje przechodzą od pojedynczej roli do wyspecjalizowanego zespołu, od raportowania do realnych działań operacyjnych oraz od obowiązku regulacyjnego do elementu strategii biznesowej.
Oznacza to fundamentalną zmianę w podejściu do zarządzania ESG. Nie jest to już jednorazowy proces przygotowania raportu, lecz ciągłe działanie wymagające koordynacji, danych i zaangażowania wielu obszarów organizacji.
Firmy, które zbudują kompetentne zespoły ESG i zintegrują ten obszar z codziennym funkcjonowaniem biznesu, będą lepiej przygotowane na rosnące wymagania regulacyjne, oczekiwania inwestorów oraz zmieniające się warunki rynkowe.
